Актуальность темы. Туризм как вид экономической деятельности имеет свою специфику. Главная его особенность состоит в том, что результатом производственного процесса туристического предприятия является туристский продукт, существенно отличающийся от других продуктов. Прежде всего, туристический продукт нематериален, его нельзя складировать, накапливать и получать в собственность, производство продукта совпадает с его потреблением во времени и в пространстве. Непроданный продукт означает прямой убыток, который нельзя восстановить. Наконец, туристические предприятия не могут в одиночку справиться со своими задачами. Они вынуждены обращаться к посредничеству специализированных фирм, которые удовлетворяют запросы рынка и обеспечивают доходность благодаря тесному контакту с потенциальными клиентами.

Эти особенности обуславливают характер труда в туризме, специфика которого заключается в:

*  сравнительно большом удельном весе живого труда, что затрудняет его нормирование;

*  высокой степени воздействия на процесс производства и реализации туристического продукта субъективных факторов как со стороны работников туристического предприятия, фирмы, так и со стороны клиента;

*  комплексности производства туристического продукта, который является результатом слаженной работы самостоятельных коллективов, труд которых подчинен одной цели — удовлетворению потребности клиента;

* наличии производительного и непроизводительного труда.

Особенности труда в туризме предполагают иные подходы в кадровой политике, организации найма, подбора, приема персонала, профориентации и адаптации, обучении и управлении деловой карьеры, служебно-профессиональном продвижении и др.

Анализ последних исследований и публикаций. Вопросы кадровой политики в туризме, отбора, подбора и расстановки кадров, их мотивации исследовались такими авторами, как А.Ю. Александрова, М.Б. Биржаков, Ф. Котлер, М. Мескон, Н.Д. Лукьянченко, А.Д. Чудновский, В.Д. Шапиро и др.

Выделение нерешенной части проблемы. Как правило, большинство рекомендаций по управлению кадровым потенциалом предприятий, в том числе туристических, в недостаточной мере учитывают индивидуальные врожденные особенности личности, ее сильные и слабые стороны. В ряде случаев к претендентам на должности предъявляются взаимоисключающие требования, которым не может в полной мере соответствовать практически ни один человек, что неизбежно приводит к конфликтам, разочарованиям, снижению производительности труда, неэффективному использованию рабочего времени и высокой текучести кадров. В ходе отбора претендентов на должность зачастую используются либо недостаточно результативные (беседы, интервью, тестирование по общеизвестным методикам), при использовании которых велик шанс принять не самого подходящего работника, либо затратные методы (проведение деловых игр, прием на работу с испытательным сроком, использование услуг специализированных компаний по трудоустройству), ведущие к значительным затратам времени и/или средств, либо ухудшению репутации предприятия как в глазах потенциальных работников, так и клиентов. В то же время технологии соционики при наличии грамотных специалистов или возможности доступа к их услугам могут позволить сформировать работоспособный сплоченный коллектив с обеспечением полной психологической, информационной и деловой совместимости за короткий срок [1, c. 20].

Цель исследования – обоснование перспективности применения подходов психологии и соционики в управлении кадровым потенциалом туристических предприятий.

Изложение основного материала. Профессионально-квалификационная структура кадров в сфере туризма складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Основной контингент занятых, по мнению отраслевых специалистов-практиков — это лица, имеющие гуманитарную направленность [2].

Подбор и расстановка кадров в сфере туризма призваны решить две взаимосвязанные задачи:

* назначение на должности работников, имеющих соответствующую квалификацию, опыт и образование;

* нахождение для каждого из них соответствующей его про­фессиональным данным и личностным особенностям сферы трудовой деятельности, оптимизация должностных и функциональных обязанностей.

Грамотное решение этих задач способствует качественному выполнению сотрудниками должностных обязанностей. Кроме высокого уровня компетентности, сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны обладать коммуникабельностью и умением строить взаимоотношения с людьми. Благодаря безупречному обслуживанию и послепродажному сервису качественного туристского продукта они создают необходимую репутацию предприятия на рынке и способствуют привлечению клиентов.

Формирование профессиональных требований к потенциальным работникам должно основываться на установлении специфических особенностей выполнения работы на соответствующей должности.

В табл. 1 приведены обязанности и требования, а также наиболее подходящие психотипы людей на соответствующие должности с позиций соционики. В графе 4 наиболее подходящие психотипы (типы информационного метаболизма — ТИМы) приведены в порядке убывания предпочтительности.

Таблица 1.

Рекомендации по подбору сотрудников основных профессий в туризме

Предлагаемое распределение психотипов (ТИМов) по профессиям может корректироваться в зависимости от типов уже имеющихся на предприятии сотрудников и возможных интертипных отношений между ними, а также с учетом целей и задач предприятия/организации, этапа его жизненного цикла, ситуации на рынке и выбранной стратегии развития предприятия.

Выводы. Анализ состава и структуры трудового коллектива, отбор и подбор кадров с помощью использования соционических методик позволит оптимально распределить кадры с учетом особенностей ТИМа каждого сотрудника и его возможных интертипных отношений с каждым в отдельности и коллективом в целом. Это позволит максимально реализовать потенциальные возможности каждого работника, улучшит психологический климат в коллективе, повысит производительность труда и эффективность взаимодействия, обеспечив синергетический эффект для организации в целом.

Литература:

1. Букалов А.В. Потенциал личности и загадки человеческих отношений. – М.: Черная белка, 2009. – 592 с.
2. Экономическая статистика туризма. Трудовые ресурсы туристского предприятия. — [Электронный ресурс]: Режим доступа // http://www.kukiani. ru/index.php?page=content&subpage=s&r=7&p=16&s=55#1
3. Профессии в туризме. Сайт Анастасии Смирновой — [Электронный ресурс]: Режим доступа // http://anastasiya-smirnova.com/pages/prof.php

  Впервые опубликована:

Материалы межвузовской научно-практической конференции «Формирование экономического механизма функционирования туризма» 27 апреля 2011 года: Донецкий институт туристического бизнеса / Отв. ред.: к.э.н., доц. И.П. Подмаркова. — Донецк: ЧВУЗ ДИТБ, 2011. — С. 123-129.     

Презентация доклада

В процессе производства турпродукта используется труд людей. Туристический бизнес вообще относится к числу наиболее трудоемких. Международная организация труда выделяет 3 основные формы занятости в туризме: сезонная работа; неполный рабочий день; временная работа (проведение выставок, работа в выходные дни). В то же время в период пика туристического сезона нагрузка на имеющихся работников может значительно превышать средний уровень, а также возможна работа в ситуациях, близких к экстремальным, что негативно сказывается на физическом и психическом состоянии людей. Одним из таких негативных последствий является дистресс.

Дистресс (от греч. dys - приставка, означающая расстройство плюс англ. stress - напряжение) - стресс, связанный с выраженными негативными эмоциями и оказывающий вредное влияние на здоровье.

Основными причинами дистресса являются:

• длительная невозможность удовлетворить физиологические потребности (отсутствие сна, воды, воздуха, еды, тепла);
• не подходящие, не привычные условия жизни (изменение концентрации кислорода в воздухе, например, при походе в горы);
• повреждения организма, болезни, травмы, долгая боль;
• длительные негативные эмоции (переживания страха, гнева, ярости).

Чаще всего дистресс вызывается длительными и (или) сильными негативными воздействиями на организм. Но часто причиной дистресса является не плохая жизнь вокруг, а негативное отношение к происходящему.

Естественно, дистресс не идет на пользу здоровью. При нем напряжение становится слишком сильным, возникает торможение или чрезмерная суетливость. Проявляются трудности в управлении вниманием. Оно отвлекается по любым мелочам. Все, что отвлекает, начинает раздражать. Нередко проявляется излишняя фиксация внимания на чем-либо. Человек, решая проблему, застревает на ней, не в состоянии найти выход. В состоянии дистресса ухудшается запоминание. Человек несколько раз читает текст, но запомнить его не в состоянии. Изменяется и речь. При дистрессе возникают различные отклонения в речи. Они выражаются в «проглатывании», заикании, заметном увеличении слов-паразитов, междометий. Качество мышления при дистрессе явно ухудшается. Сохраняются только самые простые мыслительные операции. Мысль вращается как бы в порочном круге, не находя выхода из возникшей проблемы. Сознание сужается, поэтому человек становится нечувствителен к юмору. Не стоит шутить с человеком в таком состоянии. Он шуток не поймет. Ведь чувство юмора предполагает мгновенное переключение с одной точки зрения на другую - необычную - точку зрения.

Дистресс опасен тем, что грозит состоянию здоровья и может привести к тяжелым заболеваниям нервной системы, иммунной системы, дыхательного аппарата, желудочно-кишечного тракта, кровообращения и сердечной деятельности. В легкой форме дистресс может проявляться в виде бессонницы, головной боли, быстрой утомляемости. Еще говорят о «синдроме дистресса», часто предполагая под этим понятием «синдром хронической усталости». Как ни парадоксально, но в абсолютном большинстве случаев это предположение при всей своей ненаучности верное: постоянная, «хроническая» усталость гораздо чаще является синдромом дистресса, чем проявлением собственно СХУ (синдрома хронической усталости) как отдельного заболевания, предположительно имеющего вирусную природу.

Дистресс - это чрезмерное напряжение, понижающее возможности организма адекватно реагировать на требования внешней среды.

В современных зарубежных подходах к исследованию стресса в труде предпринимаются попытки по-новому осмыслить это явление. С.Касл отмечает, что в настоящее время внимание к теме стресса в труде несколько уступает таким проблемам как качество трудовой жизни, безработица, факторы риска и др.

Любая эмоциональная встряска человека является стрессором (источником стресса). При этом устойчивость организма к неблагоприятным внешним воздействиям за счет возникающего напряжения усиливается. Механизмы стресса и призваны обеспечить сопротивляемость организма. Дистресс же возникает, когда эти механизмы недостаточно эффективны или «истощают свой ресурс» при длительном и интенсивном стрессирующем воздействии на человека. Надо стараться не допустить перехода стресса в дистресс. Сам же по себе стресс - это вполне нормальная реакция.

Сама проблема стресса и дистресса остро заявила о себе именно в ХХ столетии. Это было вызвано тем, что в современном мире (и на современном производстве) часто возникают ситуации, когда человек, встречаясь с какой-то сложностью, не может полноценно реализовать накопившуюся энергию (вызванную физиологическим механизмом стресса), и тогда эта энергия начинает разрушать самого человека. В итоге, вместо вполне нормальных стрессовых реакций, человека начинают разрывать на части механизмы дистресса, когда энергия не может реализоваться в каких-то конструктивных действиях. Например, дистресс проявляется тогда, когда работник не может ответить на несправедливые претензии некомпетентного начальника (многие оправдывают себя тем, что проще сохранить обиду в себе, чем возмутиться и создать для себя еще большие проблемы с этим начальником). В другом типичном примере человек не может полноценно реализовать свое стремление к творчеству или стремление к полноценному общению с коллегами в условиях карьерной конкуренции и т.п.

Н.В. Самоукина выделяет основные виды профессионального стресса (дистресса): информационный, эмоциональный и коммуникативный. Выделяются также стрессовые сценарии и различные варианты проявления стресса в труде. При этом многое зависит от индивидуальных особенностей работника.

Основные правила поведения в условиях стресса: наблюдать за самим собой; искать способы «остановки» самого себя («взять перерыв», «сделать паузу в общении»); перевести свою энергию в другую форму деятельности (отвлечься); задуматься над тем, что помогает снять напряжение (Что больше радует? Чем занимаетесь с увлечением?…).

Стресс нередко возникает по причине несовпадения темпов общения. При этом важно либо подстроиться к темпу общения собеседника, либо объяснить ему недопустимость его темпа в общении с вами, либо перейти к компромиссному варианту общения.

Особый интерес представляет профессиональный стресс достижения. Главная проблема здесь — несоответствие уровня ожиданий реальным возможностям (ресурсам) человека.

Также интересен стресс, вызванный страхом сделать ошибку. Страх ошибки часто «блокирует» творческие способности человека. Человек постепенно начинает отказываться от всего нового и рискованного. В итоге постепенно человек начинает вообще «бояться жить».

Достаточно распространенным является профессиональный стресс конкуренции. Часто в окружающих (в коллегах) человек видит своих «конкурентов». Человек, отдающий себя конкурентной гонке, начинает жить «не своей жизнью»: он выбирает работу не по склонности, а в соответствии с престижем, его окружают только «нужные» люди, а на друзей не хватает ни времени, ни сил.

Отдельно выделяется профессиональный стресс успеха. Как ни странно, интенсивный стресс работник может испытывать и тогда, когда достигает крупного успеха. Нередко после крупного достижения наступает состояние «обессмысливания» того, что осуществилось.

Особую тему представляет проблема зарабатывания денег и сопутствующий этому профессиональный стресс. Замечено, что очень часто крупный выигрыш или неожиданное наследство приносят не радость, а еще большие проблемы (вред). Люди, привыкшие к большим деньгам, постепенно привыкают и к тому, что все продается и покупается, но это обычно путь к личностной деградации.

Типология Юнга дает возможность показать разницу обработки информации личностями с определенными наборами информационных доминант из каждой пары: логика-этика, сенсорика-интуиция, экстраверсия – интроверсия, рациональность — иррациональность.

Соционика дает возможность спрогнозировать отношения между двумя личностями при обмене информацией, которые отражает таблица интертипных отношений. При длительном и тесном взаимодействии между людьми, интертипные отношения для которых неблагоприятны (например, конфликтные) — возникает дистресс.

Чрезмерные требования к информации могут появиться просто от разности информационных доминант личностей. В частности, как правило, иррациональность доминирует над рациональностью, логика доминирует над этикой, сенсорика доминирует над интуицией, экстраверсия доминирует над интроверсией. Но возможны и исключения в зависимости от ситуации и ценностей, преобладающих в той или иной группе людей.

Если же люди знают соционические типы друг друга, то они могут сознательно обходить болевые точки и стараться общаться на том уровне, где взаимодействие будет наиболее эффективным либо возможности для разногласий будут минимизированы. Информация должна преподноситься в доступной (по уровню восприятия) форме, тогда она становиться понятной.

Зная информационные доминанты личности, сгенерировавшей возмущающее воздействие с чрезмерными требованиями (даже не умышленно), появляется возможность понять дистрессовую составляющую сообщения и признать эту дистрессовую составляющую иррелевантной.

Управление дистрессом возможно человеком, владеющим соционическим типированием или как минимум теорией соционики. Такая личность становится более стрессоустойчивой с возможностью определения иррелевантности информации по дистрессу и способной к снижению риска появления неуправляемого состояния.

Впервые опубликована: 

Материалы межвузовской научно-практической конференции «Формирование экономического механизма функционирования туризма» 27 апреля 2011 года: Донецкий институт туристического бизнеса / Отв. ред.: к.э.н., доц. И.П. Подмаркова. — Донецк: ЧВУЗ ДИТБ, 2011. — С. 105-109.

В докладе освещаются вопросы совместного использования методов математического моделирования и методов психолого-соционического исследования в оценке эффективности функционирования организационных структур, которые могут использоваться в оценке эффективности систем регионального и муниципального управления.

Современные тенденции развития общества актуализируют перед организациями государственного и общественного сектора задачи, в решении которых им все больше приходится ориентироваться на передовые технологии менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческой сфере. В числе этих тенденций: возрастание сложности и объема решаемых задач при повышении требований к эффективности расходования бюджетных средств, процессы приватизации и разгосударствления, в результате которых разрушается монополия на предоставление услуг населению и бизнесу, общий курс государства на трансформацию командно-административных методов в преимущественно экономические [1].

Однако реализация этих задач на практике сталкивается с рядом трудностей, имеющих как объективные, так и субъективные причины. Объективные причины связаны, прежде всего, с объективными различиями в условиях функционирования сфер государственного управления и частного бизнеса, затрудняющих перенос эффективных управленческих технологий из одной сферы в другую без соответствующей адаптации. Основное различие в этих условиях состоит в том, что организации государственного сектора в большинстве своем не поставлены в условия жесткой конкуренции за потребителя своих услуг и, соответственно, недостаточно мотивированы к повышению эффективности методов управления, направленных на улучшение качества этих услуг.

Субъективные причины проблем внедрения передовых технологий менеджмента связаны здесь с инерционностью устоявшихся моделей управления на местном уровне, характеризующихся устойчивыми тенденциями в подборе персонала и командообразовании, которые и определяют, в конечном счете, эффективность систем регионального и муниципального управления, формируя негласную корпоративную культуру и общественный имидж организации.

Специфика этих кадровых тенденций в регионах зачастую не только не способствует реализации соответствующих духу времени социально-экономических преобразований, но и прямо противоречит им, проявляясь в скрытом или явном сопротивлении изменениям и инновациям, злоупотреблениях полномочиями, пресловутых «перегибах на местах». Здесь порой настолько сильны традиции чиновничьего бюрократизма, что для их описания по-прежнему более выразителен язык Гоголя и Салтыкова-Щедрина, чем язык современного менеджмента. Как следствие – социальное недовольство, дискредитация государственной власти на местном уровне [3]. Это еще раз подтверждает все возрастающую актуальность внедрения в практике регионального и муниципального управления последних достижений современного менеджмента, способных повысить эффективность функционирования правительственных организаций.

При этом особенно очевидна роль человеческого ресурса в создании и поддержании описанной выше ситуации, а это, в свою очередь, подчеркивает актуальность использования в этой сфере методов социально-психологических исследований для оценки эффективности сложившихся моделей управления и их оптимизации. В числе таких методов все большее применение в практике управленческого консультирования находят методы прикладной соционики – нового направления в психологии, которое опирается на целостное восприятие изучаемого феномена, достигаемое за счёт синтеза идей психологии, нейрофизиологии, кибернетики и теории информации [2, 5]. Такой междисциплинарный подход позволяет анализировать как индивидуальную, так и групповую эффективность кадрового ресурса организации, а также оптимизировать информационный обмен между её структурными элементами и работниками.

Опыт проведения психолого-соционических исследований, накопленный в Ивановском Консалтинговом центре «Выбор» (в том числе – в муниципальных организациях), позволяет сделать вывод, что описанные выше проблемы «пробуксовки» внедрения инновационных управленческих технологий в государственном секторе имеют ту же природу, что и проблемы низкой мотивации наемного персонала в коммерческих организациях. Речь в большинстве случаев идет о последствиях комплектования команд по родственным и дружеским связям, что проявляется в соответствующем отношении к работе (выбранной не по «призванию», т.е. в отсутствие достаточных врожденных качеств и соответствующей мотивации к ее выполнению), к конечному потребителю, к руководству, к инициативам «сверху» по обучению и развитию, к ответственности за репутацию представляемой власти.

Другой негативной стороной такого комплектования команд является игнорирование объективных закономерностей психологической совместимости людей, от чьих слаженных взаимодействий зависит конечная эффективность организации. Между тем, от этих не учитываемых закономерностей напрямую зависит низкая продуктивность информационных связей в организации, выливающаяся, в конечном счете, в пресловутую «волокиту», чрезмерное раздувание штатов, поддержание нездоровой атмосферы внутренней конкуренции с перекидыванием ответственности между сотрудниками и подразделениями и т.д.

Исследование организаций методом соционического анализа позволяет диагностировать «узкие места» таких структур, разрабатывать рекомендации как по оптимизации уже сложившихся команд, так и по формированию – новых.

Описываемые с помощью этих методов модели организаций (как структур, состоящих из конкретных людей, связанных конкретными взаимоотношениями) позволяют учитывать такие показатели эффективности организации, которые не могут быть учтены средствами типовых моделей, описанных в литературе по менеджменту. В их числе:

• показатели индивидуальной эффективности сотрудников, как носителей типовых личностных черт, определяемых их типом информационного метаболизма, в сочетании с оценкой эффективности сложившегося стиля управления и систем мотивации,

• показатели групповой эффективности, определяемой комбинациями личностных особенностей членов команды и складывающихся между ними отношений,

• показатели эффективности информационного обмена и внутригруппового взаимодействия и т.д.

На рис. 1 показан общий алгоритм проведения психолого-соционического исследования.

Рис. 1. Алгоритм психолого-соционического исследования.

Преимущество метода заключается в возможности получения в краткие сроки и с минимальными затратами наиболее емкой, по сравнению с другими методами социально-психологических исследований, информации о потенциале организации, ее сильных и слабых сторонах, а также способах ее оптимизации с целью повышения эффективности функционирования [5].

Основная трудность в применении этого метода практикующими консультантами связана со сложностью проведения соционического анализа в организациях с большой численностью персонала и, соответственно, большим числом внутренних связей, где выбор оптимальных решений осложнен таким комбинаторным богатством вариантов, что делает крайне громоздкой обработку результатов исследования и расчетов интегральных показателей при каждом варианте решения.

Таким образом, потребность практикующих консультантов заключаются не только в автоматизации процесса обработки большого объема данных, но и в разработке информационно-управляющих систем для процесса принятия решений по оптимизации организационных структур на основе данных психолого-соционических исследований.

В настоящее время на кафедре Программного обеспечения компьютерных систем Ивановского государственного энергетического университета в сотрудничестве с консультантами Консалтингового центра «Выбор» ведется работа по созданию такой информационно-управляющей системы для анализа эффективности и оптимизации организационных структур с применением теории принятия решений в соединении с методами математического моделирования.

Литература:

1. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2005.

2. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителя. – Новосибирск: «РИПЭЛ», 1995; М.: «Астрель», 2003.

3. Оболонский А.В. Бюрократия для 21 века? Модели государственной службы. – М., 2002.

4. Орлов А.И. Теория принятия решений: учебник. – М.: Экзамен, 2006.

5. Прокофьева Т.Н., Князев А.Е. Управленческое консультирование и соционический анализ коллективов. // Менеджмент и кадры, № 2, 2006.

Впервые опубликовано:

Макарчев К.С., Макарчева С.А. Совместное использование методов математического моделирования и прикладной соционики в оценке эффективности регионального и муниципального управления // Проблемы регионального и муниципального управления. Сб.докладов междунар. науч. конф. – Москва, 2010, с. 184 – 188.

Шульга Виктор Григорьевич

Экономическая деятельность в Украине бурными темпами движется в направлениях, ведущим к конкурентным формам борьбы в мирной и немирной жизни. В этих условиях возрастает роль управления «соционическими ресурсами» в системе факторов, обеспечивающих эффективность функционирования государства, регионов и предприятий. За короткое время лидерам Украины от микро- до мегауровня придется преодолеть путь, пройденный западной экономикой в течение столетий, в которой соревновательные мирные и немирные формы борьбы всегда выступали движущим стимулом ее развития на путях мира и войны. Сначала конкуренция  в этих государствах сосредоточивалась вокруг технологий, затем сдвинулась в сферу маркетинга, и планирования, совершенствования коммуникаций  и логистики с потребителями (конкурентами и протвниками), В настоящее время она сконцентрировалась на проблеме управления «соционическими  ресурсами» и нанотехнологиями. По мнению ведущих западных специалистов в этой области, к 2020 году следует ожидать усиления конкуренции в борьбе за лучших  соционических работников. Именно этот фактор станет решающим в деле выживания и успеха государства и организации в экстремальных условиях.

Новоявленным отечественным мирным и военным руководителям, бизнесменам и менеджерам придется все проблемы решать одновременно. Для этого необходима определенная организационная культура, т.е. способность работать в гибкой организационной среде, управлять изменениями в ней, пользоваться управленческим инструментарием. Этот пласт комплексных соционических  знаний и способностей неразрывно связан с психологической культурой, благодаря которой руководитель от Президента, Премьер-Министра и до министров и командующих силовыми структурами сможет избегать искусственных барьеров между собой и подчиненными, формировать целевые команды, способные решать поставленные задачи в командах единомышленников (Альфа — Дельта;  Бета-Гамма) и их противников. В связи с формированием рыночных условий хозяйственной деятельности многим придется отказаться от психологических стереотипов. И чем скорее это произойдет, тем быстрее человек приобретет уверенность в своих собственных силах. Уверенность в себе — ключ к жизненному успеху.

Из рисунка видно, что каждая квадра состоит из 4-х социотипов, которые расположены друг относительно друга в соответствии с законами сохранения симметрии.  При этом в центре каждой квадры находится четыре системо-образующие компоненты.

Автор статьи с 1993 года осуществляет подготовку кадров в высших учебных заведениях Украины и стран СНГ для экстремальных производств  по  специальной программе.

В ней содержатся важнейшие проблемы улучшения человеческих отношений, методы определения типа личности человека, правильного построения взаимодействия и общения, оптимального формирования производственных и других коллективов.

Рассматривается классификация людей, непосредственно связанная с процессами информационного обмена в обществе на стыке социологии, психологии и информатики, излагаются теоретические и практические методы нейро — лингвистического программирования личности для совершенствования межличностного общения, повышения коммуникаторных способностей и профилактики депрессии и стрессов и умения владения собой в различных производственных и непроизводственных ситуациях.

Соционика является базовым обучающим  инструментом для подбора   кадров для экстремальных производств самой разной профессиональной направленности. Это позволяет надеяться, что статья  заинтересует руководителей  любого масштаба: высшего, среднего и нижнего звена, менеджеров и предпринимателей, воспитателей… словом, всех, кто имеет дело с людьми и по заданному сценарию вынужден примирять непримиримых “коммандос соционики и нейро-лингвистического программирования”: с и ; и    с  и ; а также цементировать отношения единомышленников:  и ;  и .

Автором представлены в Донецкий юридический институт  Луганского государственного университета внутренних дел Украины Методические  рекомендации по проведению теоретических и практических занятий по курсу:

1.Универсальная Программа обучения социотипов для деятельности в экстремальных ситуациях предусматривает: изучение основных понятий соционики, построение соционических моделей личности, методики определения социотипа, характеристики социотипов, интертипных отношений, бесконфликтного общения дуальных пар, нейро-лингвистического программирования,способов борьбы с депрессией, принципов направленной фантазии, методов гипноза 16 социотипов и их зомбирования, межличностного общения и т.д.

2.Соседи соционики.

Разработки автора статьи  приобретут ещё большое значение с учетом корректировки п. 1 современными рекомендациями, систематизированными в публикации В.Л.Павлова, И.Е.Семенчи, С.Э.Пецольда, В.А.Стоякина, А.П.Тихонова, Л.А.Усенко (г. Днепропетровск) “Базовые термины Мета – Соционики” содержащими информацию по проблемам:

- Информационный обмен группы объектов — совокупность взаимодействий этих объектов друг с другом и с внешней средой.

- Аспект информационного обмена — его смысловая часть, вычленяемая в общем потоке всеми обменивающимися объектами и вызывающая предсказуемо-единообразную по форме для каждого из них реакцию.

- Модель реакций на аспекты — схема функционирования объекта, предназначенная для выявления, исследования и объяснения наиболее значимых и закономерных взаимосвязей между реакциями на различные аспекты информационного обмена.

Автор статьи солидарен с терминологией выше указанных авторов по их глоссарию:

1. Мета — Соционика — методология изучения процессов информационного обмена между объектами, основанная на выделении и изучении аспектов этого обмена и моделей реакций на аспекты.

2.  Ментология (соционика Аушры Аугустинавичюте) — результат применения Метасоционики ко множеству всех людей.

3.  Алгоритм (последовательность шагов) применения Мета – Соционики.

Выводы

Первым шагом применения соционической методологии в обучении социона является чёткое выделение множества тех субъектов, которых мы  обучаем.

Вторым шагом применения соционической методологии является выделение всеобщего для объектов из изучаемого множества способа деления информации на аспекты. Таких способов может оказаться много.

Третьим шагом применения соционической методологии обучения  является поиск и описание зависимостей реакций на одни аспекты от реакций на другие, т.е. модели. Важен сам факт наличия таких зависимостей. Естественно, имеет смысл изучать только те аспекты, для которых построение модели возможно. Второй и третий шаги итеративно повторяются до тех пор, пока не будет выявлен способ разбиения их на аспекты, позволяющий построить эффективную модель и, на ее базе, систему обучения интертипным отношениям, либо пока не будет сделан вывод о неприменимости соционической методологии обучения к данной предметной области в мирной или экстремальной деятельности.

Таким образом, настало время специалистам по соционике создать единые методологические основы комплексной соционической подготовки персонала для экстремальных и кризисных ситуаций.

Литература

Для информационного менеджмента как науки характерно то, что, с одной стороны, объектом его исследования выступает понятие информации, а с другой – общеуправленческая проблематика, связанная с документально-информационным обеспечением управления.

Без информации нет процесса управления, без нее невозможно сформулировать цель управления, оценить ситуацию, определить проблемы, спрогнозировать развитие событий, подготовить управленческие решения, проконтролировать их выполнение [1, с. 60]. Управление органически связано с информацией, течением информационных процессов. Непрерывная циркуляция информации между подразделениями организации, между организацией в целом и окружающей ее средой является неотъемлемым атрибутом управления. Именно благодаря информационным процессам организация способна осуществлять целесообразное взаимодействие с окружающей средой, строить свою деятельность с учетом изменения внешних условий, координировать отношения собственных подразделений, направлять их деятельность на достижение запланированной цели. Вследствие этого организация как самоуправляемая система способна сохранять свою целостность и качественную специфику, а также совершенствоваться и развиваться.

В структуре процесса управления выделяют следующие этапы-функции: определение проблемы, сбор, обработка и анализ информации, принятие решения, организация выполнения и мотивация исполнителей, контроль и оценка результатов, корректировка решений и организации их выполнения по отклонениям

Таким образом, одним из определяющих этапов процесса управления является сбор, систематизация и обработка информации, поступающей как из внешней среды, так из источников внутреннего управленческого и бухгалтерского учета.

В солидных организациях сбором, систематизацией, обработкой и накоплением внешней и внутренней информации занимаются специально созданные для этого подразделения. Кроме простого операторного труда сотрудникам таких подразделений приходится выполнять аналитическую работу. Подбор кадров на такую работу непрост, далеко не все обладают аналитическим складом ума. Выявлению людей с такими способностями может помочь соционика. А именно, выявление таких типов людей, у которых в «модели А» в ведущих функциях Эго присутствует «белая логика», то есть, ЛСИ, ЛИИ, СЛЭ и ИЛЭ.

В соответствии со структурой системы (субъекта) управления осуществляется движение информационных потоков. Разные организационные структуры требуют определенных систем организации информации, которая в свою очередь должна отвечать положениям кибернетики как науки о наиболее общих закономерностях управления, как науки о течении информационных процессов, об общих законах превращения информации в сложных управляющих системах. Исходя из этого, академик В.М. Глушков представлял себе управляющую систему как устройство, которое осуществляет упорядоченную передачу и преобразование информации с тем, чтобы она приобрела форму, необходимую для управления [2, с.53]. Тем самым он признавал необходимость существования не только организационной, но и информационной структуры управляющей системы.

Любая социальная информация существует как средство коммуникации (общения) между людьми. Социальная информация в общественном отношении характеризуется рядом особенностей: она возникает как продукт социальных отношений в целом и на конкретно определенном этапе социального управления, а для следующего этапа — она возникает как предмет труда; имеет качества долго действующего и многоразового применения; при использовании не теряет своих потребительских качеств и имеет способность накапливаться. Информация характеризуется и по диалектическому содержанию: она имеет способность, при определенных условиях, терять значимость с появлением новых сведений, углубленных знаний. Полезные, ценностные качества ее обнаруживаются лишь у конкретного потребителя и зависят не только от количества показателей (данных), долгосрочности использования, но и от квалификации, уровня общей и информационной культуры, привычек ее потребителя, его психофизиологической способности воспринимать информацию (выделено авт.)

В «информационной сфере» задействованы люди разнообразных профессий — это служащие учреждений, научные работники и специалисты, руководители всех рангов. Известному ученому академику А.И. Бергу принадлежит образное высказывание о том, что информация проникает во все поры жизни людей и общества, а жизнь невозможна в информационном вакууме. «Прямым опытом доказано, — писал он, — что человек может нормально мыслить продолжительное время только при условии непрерывного общения с внешним миром. Полная информационная изоляция от внешнего мира — это начало сумасшествия. Информационная связь с внешним миром, который стимулирует мышление, является так же необходима, как пища и тепло, а кроме того, — и как наличие энергетических полей, в которых осуществляется вся жизнедеятельность людей» [3, с. 259-260]. Информация — основа управленческой деятельности. Не случайно одно из определений понятия «управления» формулируется как «обмен информацией между субъектом и объектом управления».

Информация состоит из сообщений. Сообщение — это форма предоставления информации. Они (сообщения) могут быть в виде устного сообщения, текста, графиков и таблиц и т.д. Лиц, заинтересованных в содержании сообщений, принято называть потребителями информации.

Сообщения целеустремленно передаются от источника (создателя) информации к потребителю через информационные коммуникации. В научной литературе информационные коммуникации делят на формальные и неформальные. Первые осуществляются с помощью специально созданных организаций: информационных служб, библиотек, печати, теле- и радиовещания или которые обусловлены организационной структурой. Вторые — это не обусловленные формальной организационной структурой и подчиненностью личные встречи, телефонные разговоры, переписка, то есть связи, которые возникают непосредственно между создателями и потребителями информации, не обусловленные служебными обязанностями.

Для того, чтобы информация могла быть с успехом использована в управлении, необходимо, чтобы она была коммуникативной, т.е. понятной, пригодной для того, кто ее получает. Как правило, коммуникативность предполагается уже в самом сообщении. Однако, нередко она актуализируется уже после того, как сообщение принято. Руководитель, например, часто сам разъясняет свои указания, решения. В этом суть коммуникативной переработки информации по вертикали, которая, однако, дополняется коммуникативной переработкой по горизонтали. Члены коллектива в этом случае сами принимают участие в обсуждении и уточнении информации. Вследствие этого осуществляется «присвоение» информации теми, кому она предназначена. Только тогда, когда информация «присвоена», она становится руководящей для управляемой подсистемы. Задача субъекта управления состоит в том, чтобы обеспечить наибольшую степень усвоения информации исполнителями. В этом — неотъемлемое условие достижения соответствия между поведением, делами и поступками исполнителей и установками (приказами, директивами, правилами и т.д.) руководителей. Один из «законов организации» в менеджменте, получивший название «закон информированности» утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения [4, с. 203]. Другими словами, достаточное количество качественной и правильно понятой информации у членов любой организации является обязательным условием эффективной работы всей организации.

В решении данной проблемы информационного менеджмента может внести свой вклад и соционика. Безусловно, что подбор кадров по подходящему типу личности для осуществления определенных видов работ и решения конкретных задач более эффективен. Однако на практике для существующих трудовых коллективов такие возможности открываются только в долгосрочной перспективе. В краткосрочном периоде достичь правильного понимания объектом (исполнителем) управленческой информации представляется возможным правильным подбором формы, содержания и средств передачи в зависимости от типа личности. Другими словами, правильным подбором информационного метаболизма. Соционика, предполагаю, может дать ответ на такой вопрос: в какой форме информационное сообщение будет быстрее и точнее воспринято (присвоено): в устном (просьба или приказ) или письменном виде; текст, рисунок, график, цвет, запах, жест, мимика или какой-либо другой вид коммуникационной кодировки информации? По собственному опыту знаю, что встречаются люди, которые значительно быстрее воспринимают информацию, которую они читают, другие, наоборот, лучше воспринимают на слух. Должна ли присутствовать в содержании сообщения и при его передаче эмоциональность? Распостранение мата в армейской среде и других видах деятельности, где необходима оперативность, объясняется необходимостью «эмоциональной окраски» передаваемых приказов и команд, что значительно ускоряет их выполнение. Имеет также значение и выбранное средство передачи информации. Как отмечалось выше, при личном контакте, руководитель имеет возможность по реакции подчиненного определить его отношение к полученной информации, имеет больше возможностей для эмоциональной окраски коммуникации, дополнительных разъяснений, подчеркивания важности и актуальности. Технические средства связи, хотя и имеют преимущества в оперативности прохождения информации, лишены этих преимуществ. А такое средство коммуникации как документ значительно повышает ответственность исполнителей

Представляется, что теоретико-практические положения соционики о типах личности и отношениях, практическое изучение подчиненных коллективов и отдельных личностей могут помочь руководителям добиваться более быстрого и точного понимания управленческой информации, активно используя формальные и неформальные информационные коммуникации.

Разумеется, адекватность дел и поступков исполнителей (объектов управления) и установок «сверху» не обеспечивается одной лишь коммуникативностью директивной информации. Решающее значение здесь приобретает способность и готовность исполнителей выполнить решения, наличие для этого у них необходимых средств. Однако, если решение разработано на основе информации, которая учитывает объективные и субъективные возможности исполнителей, в том числе и с учетом их типа личности, если рационально поставлена организация выполнения решений, осуществляется мотивация и оперативное регулирование действий объекта, учет и контроль, это решение выполняется, достигается адекватность информации, которая содержится в решении, обратной информации, которая поступает от исполнителей в форме докладов и отчетов.

Чем сложнее система, чем больше уровней управления в ней содержится, тем тяжелее осуществляется коммуникативность информации, ее «присвоение» исполнителями, тем больше возможностей искажений, непонимания или недостаточного понимания решений.

Эффективное управление немыслимо без управленческих влияний, управленческих команд, которые могут формироваться только на основе результатов переработки информации о том, как реализованы предыдущие команды («обратной информации»). Таким образом, учет типа личности субъекта управления при предоставлении ему обратной информации от объектов управления тоже имеет большое значение. Не один раз автору данной статьи приходилось видеть, как при выслушивании докладов подчиненных руководители прерывали их, кричали, что те ничего не понимают и несут всякую чушь, хотя по сути доклады были нормальные, но без учета типа личности руководителя и того в какой форме их информация будет лучше и правильно воспринята. К сожалению в таких случаях потерпевшими оказываются обе стороны, а возникший конфликт снижает эффективность деятельности организации.

Еще одним элементом информационной системы современной организации является «паблик рилейшнз». «Паблик рилейшнз» — это специальная система управления информацией, которая оказывает содействие налаживанию или поддержке взаимовыгодных связей между организацией и общественностью. Под управлением информацией понимают процесс производства информации, и ее распространение через средства массовой коммуникации для направленного формирования желательной общественной мысли, мнения.

Исходя из целей и задач «паблик рилейшнз», можно определить комплекс функций специалистов по «паблик рилейшнз» в этом социальном институте. Он должен включать следующее:

1. Разработку программы «паблик рилейшнз», что включает анализ проблем, определение целей, выявление групп людей, поддержки которых требует организация и планирование необходимых мероприятий.
2. Установление и поддержку взаимосвязей с разными группами людей и организациями, сбор и оценку информации, которая касается этих групп, разработку рекомендаций относительно усовершенствования связей с ними.
3. Подготовку и издание публикаций, докладов, статей и других информационных материалов для внешних и внутренних групп общественности.
4. Разработку системы распространения информации через печать, радио и телевидение, профессиональные издания, формирование и поддержку интереса у издателей к информации.
5. Организацию выпуска публикаций, фильмов, программ мультимедиа, фотографий в тесном контакте со специалистами по этим вопросам, знающих технические аспекты производства.
6. Организацию таких специальных мероприятий, как пресс-конференции, выставки, демонстрации, торжественные заседания, награждение и т.п.
7. Подготовку речей для работников ОВД и выработка умения выступать с речами.
8. Проведение социологических и психологических исследований.

Относительно процесса деятельности можно выделить такие функции специалистов по работе с общественностью:

-         исследовательские, связанные со сбором, обработкой и анализом информации;

-         планирования, связанные с определением целей, задач и разработкой плана мероприятий по их реализации;

-         организаторские, которые состоят в участии специалистов в реализации запланированных мероприятий;

-         экспертные, которые состоят в оценке эффективности проведенной работы и выявлении новых проблем, которые необходимо решать.

Подбор сотрудников для работы в отделах по связям с общественностью является еще одной проблемой менеджмента. Эти сотрудники не только должны быть людьми творческими и коммуникативными, обладать аналитическим умом и организаторскими способностями, но и представлять тесно сплоченный коллектив. Соционика могла бы разработать научно-практические рекомендации по составлению карт рекомендуемых сочетаний типов личности для работы в таких подразделениях. Ну, а поскольку они занимаются управлением информацией, формированием общественного мнения, социологическими и психологическими исследованиями, то знание ими соционики значительно бы повысило эффективность их работы.

Таким образом, информационный менеджмент имеет широкие перспективы использования соционики для собственного развития, а соционика может своими исследованиями помочь информационному менеджменту в решении проблем, часть которых раскрыта в данной статье.

Литература:

1.  Ру Данімік, Сульє Даніель. Управління. – К.: Наукова думка, 1995. – С. 60

2.  Глушков В.М. Про кибернетику как науку // Кибернетика, мышление, жизнь. — М.: Наука, 1964. — С. 53.

3.  Берг А.Й. Кибернетика и общественные науки // Методологические проблемы науки. — М.: Наука, 1964. С. 259-260.

4.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. — Пер.с англ.- М.: “Дело”, 1992. – 203 с.

5.  Слинько О. Ключ к сердцу – соционика/ Ежемес. проилож. к журн. «Хроника – 2000. Наш край», серия «Наука Украины»/: К. : Фирма «Доверие», 1991, — 72 с.

6.  Стремоухов А.А. Использование методов информационного менеджмента в деятельности органов внутренних дел: Научно-практические рекомендации. — Донецк: Донецкий юридический институт ЛГУВД им. Э.А. Дидоренко, 2008. — 72 с.

Дисциплинированный руководитель, умеющий самоорганизоваться и организовать коллектив для достижения поставленной тактической и стратегической цели фирмы, в любых условиях, как правило, обречен на успех.

С чего начинается управление? С самоуправления и саморегуляции. С умения человека управлять своим временем, ставить перед собой четкую цель или производственную задачу и добиваться результатов максимально эффективно с наименьшими затратами труда. Для этого наемный специалист должен быть высококвалифицированным. Но даже идеальный работник может не вписаться в коллектив. На помощь нам в формировании стабильных и гармоничных коллективов приходит соционика. Прежде всего, руководитель, набирая работников лично в небольших фирмах, или через менеджера по персоналу, или отдела кадров на средних и крупных, надеется найти профессионала с контактным характером. То есть, работника, вписывающегося в коллектив. И в дальнейшем в общении руководителя и подчиненных очень важна обратная связь. Если изначально осуществлять подбор кадров на основе соционических знаний о типе информационного метаболизма, то можно создать коллективы с наиболее благоприятной атмосферой, при условии, что каждый из работников отвечает требованиям должностной инструкции и на своем месте. Наиболее комфортные отношения: дуальные, активационные, полудуальные, миражные, тождественные, зеркальные. Наименее: заказ, ревизия, супер-эго, конфликт. Средний уровень психокомфорта: деловые, погашения, квазитождества, родственные. Зная ТИМы работников, можно определить интегральный ТИМ коллектива.

В.В. Гуленко в книге «Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителя» [2] приводит примеры таких интегральных типов коллективов. Главная задача руководителя — стратегическое планирование. И каждый отдел может выполнять четкую функцию. Цитируя В. Гуленко: «По преобладанию интертипных отношений , сложившихся в группе, коллективы разделяются на: 1) рабочие команды; 2) исследовательские команды; 3) теплые компании; 4) воспитательные коллективы». Интегрирующие отношения коллектива типа «Рабочая команда»: деловые, заказ, полудуальные, ревизуемость. Интегрирующие отношения коллектива типа «Исследовательская команда»: тождественные, зеркальные, погашения, квазитождества. Интегрирующие отношения коллектива типа «Теплые компании»: дуальность, активация, конфликтность, суперэго. Интегрирующие отношения коллектива типа «Воспитательные коллективы»: контакт (прием социального заказа), ревизионные, родственные, миражные.

В статье Шепетько Е.В. «Анализ и классификация интертипных отношений» [4] выделено всего 35 Малых групп Рейнина: 15 однородных (ОГ) и 20 неоднородных (НГ). Неоднородной группой называется группа, в которой пара типов находится в более выгодном положении, чем другая пара.

Внутри групп комфортности малые группы располагаются с учетом ряда комфортности интертипности отношений.

Как руководителю, зная ТИМы работников, проанализировать отношения в стихийно сложившихся группах?

«Интертипные отношения — это устойчивые связи между типами, имеющие определенные характеристики. Как только начинают действовать типы — начинают действовать интертипные отношения» [4]. Система отношений между функциями, интересна сама по себе, рождает целостную форму, иначе говоря — результат отношений. И этот результат характеризуется, например, названиями отношений: Дополнение, Активация, Деловые, Конфликт.

Рассмотрим четыре простых качества (относительно простых) в отношениях: Взаимопонимание, Взаимопомощь, Конфликт и Управление.

1.  Взаимопонимание (Вн). Способность точно понять друг друга. Уловить тот смысл, который складывается в слова. Возможность встать на точку зрения собеседника, понять причины и цели его поступков.

2.  Взаимопомощь (Вщ). Способность правильно, вовремя отреагировать на слова, на просьбу. помощь в затруднительных ситуациях. Возможность расслабиться, отдохнуть совместно, снять напряжение.

3.  Конфликт (К). Способность налетать друг на друга, конфликтовать, не понимать друг друга, не соглашаться в мелочах. Противопоставление позиций. Способность видеть и отмечать то, что неприятнее всего для другого. Дискомфортность, напряженность в отношениях, проблемы с диалогом. потребность в самостоятельности сфер действия (разъединение).

4.  Управление (У). Отношения обмена информацией, советами, обмена идеями. отношения соперничества, споров, творчества. Попытки управлять поведением, поступками, взглядами собеседника [4].

Теперь мы определим какое свойство характерно для каждого из 16-ти интертипных отношений:

Взаимопонимание: Тождество (Т), Родственные (ро), Деловые (д), Зеркальные (з).

Взаимопомощь: Дополнение (Д), Активация (А), Полудополнение (пД), Миражные (м).

Конфликт: Конфликт (К), Контроль (Р), Подконтроль (р), Погашение (пп).

Управление: Заказ (Зк), Подзаказ (Пзк), Суперэго (сэ), Квазитождество (квт).

Свойству Взаимопонимание характерны отношения Тождества. Нарисуйте цветок, сердцевиной которого будет Тождество, а лепестками Родственные, Деловые и Зеркальные отношения. Свойству Взаимопомощь наиболее соответствуют отношения Дополнения. Нарисуйте цветок с серединкой Дополнение, лепестками: Активация, Полудополнение, Миражные. Свойству Конфликт соответствуют отношения Конфликт и лепестки Контроль, Подконтроль, Погашение. В свойстве Управление центральные отношения Подзаказ. Снова рисуем ромашку с сердцевиной Подзаказ и лепестками Заказ, Суперэго, Квазитождество.

Чем же характерны остальные отношения в четверке, объединенной одним общим свойством? Можем ли мы отделить их в рамках данных свойств?

Мы будем говорить об оттенке отношения. Все отношения Взаимопонимания отличаются оттенками: Тождество имеет тот же оттенок, что и основное свойство, — Взаимопонимание; Зеркальные отношения имеют оттенок Взаимопомощи; Родственные — оттенок Конфликта; Деловые — оттенок Управления. 2-я группа: Дополнение оттенок Взаимопомощи, Активация оттенок Управления. 3-я группа: Конфликт — оттенок Конфликт, Погашение — Управление, Подконтроль — Понимание (Взаимопонимание в одну сторону), Квазитождество — Взаимопомощь, Суперэго – Конфликт [4].

Рассмотрим микросреду фирмы. Когда соционик приходит на фирму для проведения соционического анализа, он должен иметь понятие о внутренней среде фирмы (микросреде).

«Внутренняя среда (микросреда фирмы), в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируются как универсальные вне зависимости от формы организации фирмы и объединяет все функциональные среды внутри производственной системы» [5].

Если частный предприниматель не имеет наемных работников, значит все функции он выполняет самостоятельно. Как правило, функциональные области универсальны для всех предприятий.

Рассмотрим кратко их предназначение.

1. Кадровая функция обеспечивает производственной рабочей силой и другими людскими ресурсами. все управленческие действия, связанные с оплатой наемной рабочей силы, благосостоянием и условиями найма сгруппированы в этой функции.
2. Финансы и бухгалтерский учет. Эта функция имеет дело с денежными аспектами бизнеса. бухгалтерский учет включает сбор, обработку и анализ финансовых данных, а финансы — управление средствами в плане их роста и расхода.
3. Обеспечение поставками предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы всеми ресурсами, кроме людских.
4. Исследование, развитие и изобретения объединены в функцию (её принятое обозначение R&D), которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. В динамическом и конкурентном рынке динамическое развитие продукта является наиболее важным фактором для выживания фирмы на долгосрочном периоде.
5. Распространение продукции означает доведение товаров и услуг до потребителей.
6. Производственная функция — обеспечение процесса изготовления товара (предоставления услуги), принятие решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества. Все эти многочисленные задачи стоят перед оперативно — производственным управлением.

    7. Маркетинг — особый вид деятельности, о котором в последнее время приято говорить как о «сердце» любой организации. Он не должен отождествляться со сбытом или торговлей; более точно можно было бы определить этот вид деятельности как выявление и удовлетворение потребностей (желаний потребителя). В ориентированных на рынок производственных организациях маркетинг обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно — ориентированных решений [5, c. 33 – 34].

Владельцу фирмы или наемному директору важно знать свой ТИМ, чтобы сформировать подходящую команду, эффективно ею управлять и создать благоприятный микроклимат в коллективе. Как было подмечено многими социониками, самые жизнестойкие в условиях рыночной конкуренции — мелкие и крупные фирмы и предприятия, на который сосуществуют в большинстве представители одной или нескольких квадр.

Кого, исходя из целей организации, выбирать на должность менеджера?

Существует американское определение менеджмента: «Управлять — это делать что-либо руками других». Тот, кто управляет, должен видеть и ставить четкие цели, а также создавать необходимые условия и побудительные мотивы для творческого и высокоэффективного труда своих сотрудников. Хороший управленец должен распознавать часто невидимые внешне качества работника и использовать их с максимальной пользой для обеих сторон — сотрудника и фирмы. В зависимости от стиля поведения, можно выделить следующие социальные роли руководителя и соотнести их с определенными соционическими типами.

1. Антрепренер — видит преимущества изменений в организации и берется за их реализацию. Такая роль предполагает наличие хорошего стратегического мышления, способности осуществлять долгосрочное прогнозирование и умение моделировать любые ситуации и проблемы, возникающие в ходе деятельности организации.

Типы менеджеров: IL (ENTP, ИЛЭ), TP (INTP, ИЛИ), LI (INTJ, ЛИИ), PT (ENTJ, ЛИЭ).

          2. Распределитель ресурсов и работ — расставляет приоритеты при определении сроков выполнения заданий, их последовательности, качества исполнения. Эта роль предполагает наличие волевых качеств, деловой сметки в сочетании с гибкой тактикой при реализации преимущественно задач административно-хозяйственного направления.

Типы менеджеров: FL (ESTP, СЛЭ), LF (ISTJ, ЛСИ), PS (ESTJ, ЛСЭ), SP (ISTP, СЛИ).

        3. Монитор — связующее звено между менеджерами своей организации и представителями других фирм. Для выполнения указанных функций необходимы такие качества, как дипломатичность, умение вести переговоры, располагать людей к доверительности, внутреннее личное обаяние, хорошее понимание конъюнктуры рынка, способность рекламировать свою продукцию.

Типы менеджеров: FR (ESFP, СЭЭ), ES (ESFJ, ЭСЭ), SE (ISFP, СЭИ) и RF (ISFJ, ЭСИ).

        4. Организатор связей с общественностью, воспитатель, организатор культурных мероприятий — менеджер, ответственный за решение проблем социально-культурного и воспитательно-обpазовательного направления. Предполагается наличие творческих качеств, умения сохранять и поддерживать морально-этические ценности и культурное наследие своего народа, стимулировать и развивать гуманитарно-художественные наклонности сотрудников своей организации.

Типы менеджеров: ET (ENFJ, ЭИЭ), TE (INFP, ИЭИ), IR (ENFP, ИЭЭ) и RI (INFJ, ЭИИ) [3].

Рассмотрим, к какому стилю управления каждый ТИМу склонен.

«1. «Приказывающий» стиль. Ему свойственна односторонняя коммуникация, когда руководитель определяет роли подчиненных и говорит им, что, как, когда и где должно выполняться при разных задачах.

2. «Продающий» стиль. Руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двусторонней связи и социо-эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые должны быть выполнены.

3. «Участвующий» стиль. В этом стиле руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двустороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение). Подчиненные, с точки зрения руководства, обладают достаточными способностями и знаниями для выполнения поставленных задач.

4. «Делегирующий» стиль. Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует им свои полномочия, поскольку уровень компетентности подчиненных высок, и они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

Каждому психологическому типу личности соответствует свой стиль управления. Люди с сильной волей (сенсорики) в сочетании с аналитическим мышлением (логика) тяготеют к приказывающему стилю, а если сенсорика дополняется ориентацией на отношения, то есть, этикой, то такие управленцы лучше работают в продающем стиле. Менеджеры с сочетанием признаков логики и интуиции ориентированы на участвующий стиль, а с набором признаков этики и интуиции — на делегирующий стиль управления» [3].

Итак, по Овчарову А. А. авторитарный стиль (приказывающий стиль): СЛЭ, ЛСИ, ЛСЭ, СЛИ. Авторитарный стиль (продающий стиль): ЭСЭ, СЭЭ, СЭИ, ЭСИ. Демократический стиль (участвующий стиль): ЛИЭ, ИЛИ, ИЛЭ, ЛИИ. Делегирующий стиль: ЭИЭ, ИЭИ, ИЭЭ, ЭИИ.

Подбирая менеджера на вакантную должность в определенный отдел, менеджер по персоналу или сам частный предприниматель может сориентироваться, учитывая склонность людей разных ТИМов к тем или иным, стилям управления.

Если пользоваться терминологией Херси и Бланчарда, каждая группа соционических типов со сходными юнговскими признаками тяготеет к следующим типам управления:

1. «Производственники»: сенсорно-логический экстраверт (FL), логико-сенсорный интроверт (LF), логико-сенсорный экстраверт (PS), сенсорно-логический интроверт (SP) — к приказывающему стилю.

2. «Социалы»: этико-сенсорный экстраверт (ES), сенсорно-этический интроверт (SE), сенсорно-этический экстраверт (FR) и этико-сенсорный интроверт (RF) — к продающему стилю, т.е. умению заставить сотрудников «закупить» нужные ему решения.

3. «Гуманитарии»: этико-интуитивный экстраверт (ET), интуитивно-этический интроверт(TE), интуитивно-этический экстраверт (IR) и этико-интуитивный интроверт (RI) — к делегирующему стилю.

4. Сайентисты: интуитивно-логический экстраверт (IL), логико-интуитивный интроверт (LI), логико-интуитивный экстраверт (PT) и интуитивно-логический интроверт (TP) — к консультативному стилю [3].

Соционик, давая рекомендации по возможным перестановкам сотрудников в отделах, должен помнить и о личных качествах. Так по типам сотрудники разделяются на:

Тип 1. – «Губка». Такие сотрудники впитывают и усваивают всё и удерживают в сознании до определенного на них воздействия.

Тип 2. – «Воронка» — с одной стороны опыт (мотивация) «входит», а с другой «выходит».

Тип 3. – «Сито» — задерживают лишь «грубый помол».

По категориям разделение происходит на:

Категория 1. – «Специалисты» (по профессиям и деятельности).

Категория 2. – «Менеджеры» (управленцы по направлениям деятельности бизнеса).

Категория 3. – «Администраторы» (руководители служб и подразделений фирмы).

Категория 4. – «Мыслители» («смотрящие вперед», ответственные за выбор стратегии и конкурентной политики).

Сотрудникам, отнесенным к категории «1», как правило, полномочий не делегируют, а повышают их уровень мотивации и адаптирования к корпоративной культуре. Сотрудники, попавшие в категорию «2», более мотивированы, компетентны и адаптированы. Им можно делегировать определённые полномочия. Сотрудники категории «3» и «4» наиболее информированы и мотивированы. Им делегируют основные полномочия (кроме стратегических решений и действий при форс — мажорных обстоятельствах.) Эти полномочия всегда остаются за «первым лицом» фирмы [6, с. 8].

Выводы. Для эффективного управления персоналом нужно самому руководителю владеть технологиями соционики, чтобы набрать подходящих специалистов интересующих ТИМов для создания команд, отвечающих задачам и целям организации. Либо иметь менеджера по персоналу, который, владея соционикой как инструментом, проведет с соискателями на должность собеседование и отберет нескольких кандидатов, наиболее соответствующих требованиям. А дальше желательно, чтобы руководитель на ключевые менеджерские посты отбирал тех людей, которых ему, кроме знания ТИМа, подсказывает опыт работы с людьми и интуиция. Наиболее комфортными для небольшой фирмы, скажем ЧП, считаю внутриколлективные квадральные отношения: дуальность, активация, зеркальность, тождество. А директору крупного предприятия лучше на роль заместителей брать соквадренников и руководителей из одного клуба. Например, если руководитель СЛИ, то клуба управленцев: СЛЭ, ЛСИ, СЛИ, ЛСЭ. А если руководитель ИЭЭ, а фирма производственная, то руководителем лучше выбрать дуала СЛИ, либо активатора ЛСЭ, которым смело можно делегировать полномочия. Если речь идет о научно — исследовательской организации, то лучше на руководящие должности избирать сайентистов: ИЛЭ, ЛИИ, ИЛИ, ЛИЭ. Организациям, решающим задачи социального направления, скажем, благотворительным фондам, «Красному кресту», детдомам, школам и т.п., в руководители подойдут как социалы: ЭСЭ, СЭИ, ЭСИ, СЭЭ, так и гуманитарии: ЭИЭ, ИЭИ, ИЭЭ, ЭИИ. Помните, человек больше ТИМа. ТИМ — это способ восприятия, обработки и выдачи информации, а личность многоуровневая и охватывает знания, навыки и умения, собранные человеком на протяжении жизни и профессиональной деятельности. Не все люди одного и того же ТИМа одинаковы. ТИМ — предпосылка развития определенных личностных качеств, которые могут быть развиться в разных направлениях. Квадральные ценности общие, но таланты и способности могу быть индивидуальными. А реализация таланта — это прежде всего труд человека над собой, близкого окружения (семья, друзья, учителя и наставники), целеустремленность, умение планировать и достигать намеченных целей. Когда практикующий соционик приходит на предприятия для соционического анализа, он застает совершенно разнотипный коллектив [1]. Доказано, что в гармоничном коллективе существует принцип золотого сечения 60:40 и по ТИМам и по востребованным в работе функциям. Опытный и талантливый менеджер по персоналу, даже не зная соционики, может подобрать весьма гармоничный коллектив, либо такой коллектив сформируется стихийно, методом естественного отбора кадров через текучесть. Конечно, чтобы не возникало сильной текучести, должностные обязанности должны быть разумны и продуманы, чтобы специалист на данном рабочем месте мог эффективно их выполнять. А, если будет постоянная перегрузка и стресс, то работник рано или поздно уволится.

Как мотивировать работников на добросовестное исполнение своих обязанностей? Стимулом для многих является личностный рост, высокий уровень оплаты труда, возможность карьерного продвижения на руководящий пост, познание нового. Например, очень желательно интуитам поручать творческие задания, давая возможность проявить себя в нахождении нестандартных решений для возникшей рабочей ситуации. Этикам-сенсорикам по блоку Эго тоже важно чувствовать свою востребованность и социальную пользу. Кроме рабочих задач, им можно поручать организацию внутрикорпоративных праздников: дней рождения, Нового года, 8 марта, дня создания фирмы и тому подобных. Подобная неформальная обстановка сближает людей, дает возможность сотрудникам больших корпораций познакомиться поближе и при выполнении производственных задач возникновение коммуникативного барьера будет менее вероятным, а поставленная задача будет решена быстрее.

Считаю, что если соционик, проведя анализ на фирме, обнаружит сотрудников одного подразделения, находящихся в малоприятных отношениях: конфликта, суперэго, ревизии, заказа, погашения, то это совершенно не повод рекомендовать перевести человека в другой отдел / подразделение. Если сотрудники сработались и довольно продолжительное время справляются с должностными обязанностями, значит в межличностном общении они нашли «золотую середину» и не наступают друг другу на «больную мозоль» — 4-ю, 5-ю и 7-ю функции. То есть, они могут располагаться на рабочих местах в разных углах комнаты и практически лично не общаться, а качественно делать свою работу. Руководитель доволен, работники, находящиеся в условно неблагоприятных интертипных отношениях не спорят по мелочам и не выясняют отношения? Противопоказаний сосуществования таких сотрудников, исполняющих свои прямые обязанности, в одном отделе нет.

Практикующими экспертами-социониками замечено, что чаще на фирме либо подавляющее большинство представителей одной квадры, либо 2-х, иначе возникает нестабильная психологическая атмосфера. Судя по ценностям и ранее описанным совместимостям квадр, прекрасно понимают друг друга и ладят либо 1-я и 4-я (рассудительные), 2-я и 3-я (решительные); либо 1-я и 2-я, 3-я и 4-я по принципу сменяемости квадр. Если руководитель желает, то он может поручать выполнение задачи специалистам одного отдела в квадре, 1-2-3-4 квадр на доработку. Общепризнанные генераторы в 1-й квадре ИЛЭ, 2-й ЭИЭ, 3-й ЛИЭ, 4-й ИЭЭ. Им и «карты в руки» внутри отдела при решении творческих задач.

Управление персоналом — дело трудоемкое и ответственное. Знания соционики руководителем и менеджером по персоналу могут существенно помочь в решении задач по комплектованию коллективов.

Литература:

1. Букалов А.В., Карпенко О.Б., Чикирисова Г.В. Формирование оптимальных рабочих коллективов: принцип золотого сечения и критерий стабильности // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2005. — № 1.
2. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для руководителей. — М.: ООО «Издательство Астрель»: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Транзиткнига», 2005. — 282, (6) с.: ил.-(Ты и твой тип).
3. Овчаров А.А. Типы личности и менеджмент // Соционика, ментология и психология личности. – 1997. — № 4.
4. Шепетько Е.В. Анализ и классификация интертипных отношений //  Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2005. — №№ 2-4.
5. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/ Под ред. засл. деят. науки РФ, докт. экон. наук, проф. А. П. Градова. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 589 с.
6. Яновский А.М. Ориентация персонала на успех фирмы // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2005. — № 1.

Тема лидерства – одна из центральных в социальной психологии. Членов группы делят на лидеров и последователей (или ведомых) [7, с.236]. Лидер – член группы, за которым она признаёт право принимать ответственные решения в общезначимых ситуациях [7, с.234-235]. Формальных лидеров называют руководителями, а неформальных – собственно лидерами [7, с.235].

Руководство основано на господстве – способности руководителя доказывать своё превосходство над подчинёнными ему членами группы даже вопреки их сопротивлению. Главным источником такого превосходства выступает формальный статус, который даёт руководителю право применять санкции к подчинённым [7, с.235]. Лидерство же основано на авторитете [7, с.235], т.е. на готовности членов группы добровольно подчиняться лидеру в сфере его компетенции. Лидер обладает неформальным статусом, который зиждется именно на его компетентности. Идеальным считается сочетание в одном лице формального и неформального лидера [7, с.235].

Рассмотрим а) аспекты лидерства, б) способности и склонности к лидерству и в) типы лидерства. Ограничимся рамками соционики – науки о круговороте смысловой информации в природе, и в том числе в человеческом обществе. Элементарная соционика использует дихотомийный метод, а высшая – аспектный [4]. Первый основан на использовании 15-ти признаков Рейнина[1] [8], а второй — на использовании соционических моделей (главным образом модели А [1]). Дихотомийный метод позволяет изучать психику индивидуума, а аспектный – исследовать личность [5].

Согласно К.Г.Юнгу [11], всё богатство смысловой информации можно свести к 8-ми её обобщённым аспектам, и каждому из них однозначно соответствует одна из 8-ми основных функций личности[2] (ОФЛ): деловая логика (P), структурная логика (L), этика эмоций (E), этика отношений (R), интуиция возможностей (I), интуиция времени (T), волевая сенсорика (F) и сенсорика ощущений (S) [9]. Все ОФЛ обязательно представлены у каждого соционического типа личности (СТЛ)[3], и именно к ОФЛ сводится, в конечном счёте, любой аспект деятельности[4]. Соответственно 8-ми обобщённым аспектам смысловой информации можно выделить 8 обобщённых аспектов межличностного взаимодействия, а значит и 8 обобщённых аспектов лидерства[5]: деловитость (P), рассудительность(T), энтузиазм (E), гуманизм (R), новаторство (I), дисциплина (T), активность (F) и заботливость (S)[6].

Руководителя назначают или избирают, лидерство же обычно возникает спонтанно, в ходе свободного общения членов группы, и не требует внешнего вмешательства [7, с.235]. Руководителем традиционно является один из членов группы. Лидером же, в пределах своей компетенции, может стать любой член группы, поэтому в группе может быть несколько лидеров.

Сферу компетенции лидера в общем случае образуют свойственные его СТЛ четыре достаточно сильные ОФЛ, которым соответствуют четыре первичные способности этого СТЛ и четыре обобщённых аспекта лидерства. Четырём же относительно слабым ОФЛ соответствуют четыре аспекта обобщённой психологической зависимости субъекта от группы. По этим аспектам он склонен подчиняться лидерам. Поясним эти положения.

Объективной характеристикой ОФЛ является её эффективность, которая зависит а) от силы этой ОФЛ и б) от конкретной ситуации. Сила ОФЛ определяется СТЛ и потому является врождённой характеристикой. Сила ОФЛ является общей (или первичной, базальной, основной) предпосылкой эффективности деятельности. Частной же (вторичной, специальной, дополнительной) предпосылкой является специальная тренировка личности для деятельности в конкретной ситуации. Чем сильнее ОФЛ, востребованная в данной ситуации, тем выше результаты такой тренировки. Таким образом, следует различать общую (первичную, базальную, врождённую) и частную (вторичную, специальную, приобретённую) эффективность каждой ОФЛ. Вместе они образуют интегральную эффективность данной ОФЛ.

Суммарная первичная эффективность всех ОФЛ – величина постоянная независимо от СТЛ, откуда вытекает количественно равная для всех СТЛ потенциальная эффективность деятельности. Качественные же различия деятельности зависят от СТЛ, а реальная эффективность деятельности – также и от ситуации. Проще говоря, талант есть у каждого, нужно только найти его и развить, создавая благоприятные условия.

В рамках модели А для любой ОФЛ возможны 4 градации силы[7]: слабая, средней силы, сильная и сильнейшая ОФЛ. Сильнейшие и сильные ОФЛ объединим в достаточно сильные (их 4 для каждого СТЛ, и расположены они в блоках[8] ЭГО и ИД), а средней силы и слабые – в относительно слабые (их также 4 для каждого СТЛ, и они расположены в блоках СУПЕРЭГО и СУПЕРИД) [5]. Такая оценка ОФЛ позволяет количественно оценить первичные способности личности к соответствующим видам деятельности.

Способность – «готовность к овладению определёнными видами деятельности и к их успешному выполнению», или «черта характера, определяющая умение и эффективность в достижении целей» (Р.Кеттел) [7, с.622]. Способности, как и эффективность ОФЛ, бывают первичными (общими, базальными) и вторичными (частными, специальными). Первичными способностями являются достаточно сильные ОФЛ. Вторичные способности формируются на основе первичных с учётом конкретных условий, т.е. являются приобретёнными[9]. Первичные способности развиваются опосредованно, путём развития соответствующих вторичных способностей.

Помимо эффективности, ОФЛ характеризуются субъективной ценностью их проявления. Ценность – желаемый идеал, «эталон должного» [7, с.747]. Следует различать положительную и отрицательную ценность (или, короче, ценность и антиценность) проявления ОФЛ. Как и эффективность ОФЛ, (анти)ценность проявления ОФЛ зависит а) от врождённых предпосылок и б) от конкретной ситуации. Поэтому, по аналогии, можно выделить общую (первичную, базальную), частную (вторичную, специальную) и интегральную (анти)ценность проявления ОФЛ.

Первичные (анти)ценности личности вытекают из СТЛ и потому являются врождёнными характеристиками. Первичные ценности образованы ОФЛ, расположенными в блоках ЭГО и СУПЕРИД. Первичные антиценности образованы ОФЛ, расположенными в блоках СУПЕРЭГО и ИД [10]. Поэтому каждому СТЛ свойственны по 4 первичных ценности и по 4 первичных антиценности. Вторичные (анти)ценности формируются на основе первичных с учётом конкретных условий, т.е. являются приобретёнными[10]. Ценности личности лежат в основе её склонностей.

Склонность – стремление к определённой деятельности, основанное на глубокой устойчивой потребности в ней и побуждающее совершенствовать соответствующие умения и навыки [7, с.587]. Такая потребность закрепляется благодаря а) положительному подкреплению такой деятельности (в результате действия «принципа удовольствия» [12, с.375]) и б) отсутствию отрицательного подкрепления такой деятельности (в результате минимизации действия «принципа реальности» [12, с.371-372]). Действуя в соответствии со своими склонностями, субъект испытывает психологический комфорт.

Поскольку склонности основаны на ценностях, а те вытекают из СТЛ и потому являются врождёнными, то и субъективная оценка комфортности любой деятельности зависит прежде всего от СТЛ. Первичные (общие, базальные) склонности личности (ПСЛ) к соответствующим видам деятельности зависят именно от такой оценки и потому являются врождёнными. Вторичные же (частные, специальные) склонности личности формируются на основе ПСЛ с учётом конкретных условий, т.е. являются приобретёнными[11].

Наличие ПСЛ означает, что ОФЛ, обеспечивающие соответствующие виды деятельности, представляют для субъекта первичную ценность, тогда как отсутствие таких ПСЛ означает, что те же ОФЛ представляют для субъекта первичную антиценность. Первичные (анти)ценности личности и ПСЛ можно оценить количественно по 8-балльной шкале: от -4 до +4 [5].

Суммарная первичная (анти)ценность всех ОФЛ – величина постоянная независимо от СТЛ, откуда вытекают количественно равные для всех СТЛ потенциальные склонности к деятельности. Качественные же различия склонностей зависят от СТЛ, а реальные склонности – также и от ситуации. Кроме того, ОФЛ проявляются различным образом в зависимости от того, какую первичную (анти)ценность они представляют для субъекта [6].

На субъективную оценку проявлений ОФЛ влияет не только СТЛ, но и конкретная ситуация. Так, в субъективно благоприятных условиях деятельности, т.е. когда ПСЛ востребуются объективно, вторичные склонности вырабатываются на основе и в полном согласии с ПСЛ.

В условиях же психологической «обороны», т.е. когда ПСЛ объективно не востребуются и потому оказываются неадекватными обстоятельствам, субъект вынужден временно переоценить соответствующие ОФЛ на противоположные и, следовательно, действовать противоположным образом. Однако он всегда испытывает желание вернуться к деятельности, полностью соответствующей его ПСЛ.

Это означает, что в условиях психологической «обороны» вторичные ценности вырабатываются на основе первичных антиценностей[12], а вторичные антиценности – на основе первичных ценностей данного СТЛ. Т.е. такие вторичные (анти)ценности не согласуются с первичными, что ведёт к субъективному дискомфорту. Как от него избавиться, субъект решает с учётом обстоятельств [5].

Склонности – главная субъективная предпосылка развития соответствующих способностей. Объективными же предпосылками выступают конкретные обстоятельства жизни субъекта. В случае достаточно длительного совпадения этих предпосылок его способности достигают наивысшего развития.

ПСЛ совпадают с первичными способностями только для двух ОФЛ: образующих блок ЭГО. Для остальных же шести ОФЛ они не совпадают. Занимаясь тем, к чему нет способностей, субъект обычно не достигает выдающихся результатов[13]. Значит, интересы дела требуют распределять работу прежде всего в соответствии со способностями членов группы и только во вторую очередь учитывать их склонности. Но при этом нельзя забывать, что без склонности к данной деятельности субъект не будет долго заниматься ею, даже при наличии явных способностей и успехов.

Для успешного лидерства на коротком промежутке времени бывает достаточно соответствующих способностей, но для длительного лидерства необходимы также соответствующие ПСЛ. Если таковые отсутствуют, то успешное лидерство по востребованному группой аспекту не представляет для лидера первичной ценности. Поэтому лидировать он будет без большого желания и при первом же удобном случае откажется от лидерства. Чаще всего члены группы с соответствующими способностями, но без соответствующих склонностей, выступают в роли компетентных критиков[14], а не лидеров. Лидерами они становятся вынужденно, лишь в случае отсутствия в группе достойных лидеров по актуальным аспектам групповой деятельности.

Таким образом, длительное успешное лидерство обеспечивается совпадением первичных способностей с ПСЛ.

В зависимости от ситуации, в группе могут быть востребованы и чередоваться все 8 обобщённых аспектов лидерства, поэтому в типологически сбалансированной группе должны быть представлены, по возможности, все 16 СТЛ. Это обеспечивает группе максимум возможностей для решения текущих задач. Однако на практике такие большие группы встречаются сравнительно редко, поэтому обычно эффективность групповой деятельности колеблется в широких пределах. Чтобы повысить эффективность групповой деятельности, желательно типологический состав группы привести в соответствие стоящим перед ней целям и задачам. Без помощи грамотного соционика это вряд ли возможно.

Общеизвестно, что стать хорошим руководителем сразу, без достаточного опыта исполнительской работы, довольно трудно. Поэтому подавляющее большинство сотрудников начинают свою трудовую карьеру в качестве исполнителей. И никакой СТЛ не может освободить его обладателя от необходимости пройти этот этап. Однако в ходе исполнительской работы сразу начинают проявляться типологические различия, и в том числе различия лидерских качеств. Правильно определив СТЛ исполнителя, можно безошибочно определить его обобщённый лидерский потенциал.

Об обобщённых аспектах и типах лидерства позволяет судить, в первом приближении, принадлежность СТЛ к соционическим «клубам», выделяемым в рамках элементарной соционики. «Клубов» четыре: «теоретики» (интуитивные логические СТЛ), «артисты» (интуитивные этические СТЛ), «деловые люди» (сенсорные этические СТЛ) и «технократы» (сенсорные логические СТЛ) [8, с.143]. Или, иначе, «сайентисты», «гуманитарии», «социалы» и «управленцы» соответственно [3, с.225].

Всё же гораздо точнее позволяет судить об этом высшая соционика, которая все различия лидерских качеств сводит к восьми простым (соответствующим ОФЛ) и множеству сочетанных типов лидерства. Простые типы лидерства[15]:

P — деловой, прагматичный;

L — справедливый;

E — пассионарный;

R — гуманный, моральный;

I — либеральный;

T — делегирующий;

F — директивный, авторитарный;

S — попечительский, ответственный.

В соответствии с делением ОФЛ на рациональные и иррациональные, первые четыре простых типа лидерства определим как рациональные, а последние четыре – как иррациональные.

Субъект предпочитает типы лидерства, соответствующие первичным ценностям его СТЛ, причём степень такого предпочтения прямо зависит от ценности его ОФЛ. Так, простой тип лидерства, наиболее свойственный конкретному СТЛ, соответствует его «программной» ОФЛ [9] – объективно самой сильной и субъективно самой ценной. Хотя тип лидерства может временно меняться сообразно обстоятельствам, однако после нормализации ситуации он, рано или поздно, восстанавливается.

Сочетанные типы лидерства образуются не случайными сочетаниями простых типов, а в соответствии с СТЛ лидера. Обычно сочетаются (а точнее, чередуются в зависимости от обстоятельств) рациональный и иррациональный типы лидерства, соответствующие ОФЛ, расположенным в блоках ЭГО или СУПЕРИД данного СТЛ, так как именно эти ОФЛ представляют для лидера первичную ценность. Причём ЭГО-тип лидерства является наиболее естественным и основным, поскольку в блоке ЭГО представлены самые ценные (субъективно) и одновременно достаточно сильные (объективно) ОФЛ.

Запасными являются а) СУПЕРИД-тип лидерства, так как в блоке СУПЕРИД представлены менее ценные и в то же время относительно слабые ОФЛ, и б) ИД-тип  лидерства, так как в блоке ИД представлены антиценные, но достаточно сильные ОФЛ. СУПЕРЭГО-тип лидерства противоестествен, поскольку в блоке СУПЕРЭГО представлены наименее ценные и одновременно относительно слабые ОФЛ. Поскольку последние два типа лидерства вызывают у лидера психологический дискомфорт, то он прибегает к ним лишь под давлением обстоятельств и отказывается от них при первой же возможности.

Итак, если чередуется доминирование ОФЛ, образующих блок, то возможны следующие 8 сочетанных типов лидерства (они совпадают у «корректоров»):

E + S  (ЭСЭ, СЭИ)[16] – продающий (пассионарный + ответственный);

L + I  (ЛИИ, ИЛЭ) – обучающий (справедливый + либеральный);

E + T  (ЭИЭ, ИЭИ) – драматизирующий (пассионарный + делегирующий);

F + L (ЛСИ, СЛЭ) – жёсткий (справедливый + директивный);

P + T  (ЛИЭ, ИЛИ) – расчётливый (деловой + делегирующий);

R + F  (ЭСИ, СЭЭ) – требовательный (гуманный + директивный);

R + I  (ЭИИ, ИЭЭ) – попустительский (гуманный + либеральный);

P + S  (ЛСЭ, СЛИ) – контролирующий (деловой + ответственный).

Если же поочерёдно доминируют «программная» ОФЛ блока ЭГО и «активационная» ОФЛ блока СУПЕРИД [5], то возможны следующие 8 сочетанных типов лидерства (они совпадают у «активаторов»):

E + I  (ЭСЭ, ИЛЭ) – воодушевляющий (пассионарный + либеральный);

L + S (ЛИИ, СЭИ) – демократичный (справедливый + ответственный);

E + F (ЭИЭ, СЛЭ) – наставляющий (пассионарный + директивный);

L + T (ЛСИ, ИЭИ) – доверительный (справедливый + делегирующий);

P + F  (ЛИЭ, СЭЭ) – административный (деловой + директивный);

R + T  (ЭСИ, ИЛИ) – поощряющий (гуманный + делегирующий);

R + S  (ЭИИ, СЛИ) – воспитывающий (гуманный + ответственный);

P + I (ЛСЭ, ИЭЭ) – предприимчивый (деловой + либеральный).

Прочие сочетания простых типов лидерства хотя и возможны, но маловероятны и кратковременны, так как либо субъективно менее естественны [5], либо вызывают у лидера психологический дискомфорт.

Итак, устойчиво успешным лидером группы может быть представитель любого СТЛ, но только в тех аспектах, где его способности и склонности совпадают и достаточно выражены. В большом и типологически сбалансированном коллективе это не только вполне достижимо, но и является одним из приоритетов, так как позволяет оптимизировать психологический климат. Ведь только став лидером в сфере своей типологической компетенции, сотрудник приносит наибольшую пользу всему коллективу и при этом сам получает наибольшее удовлетворение (полезное сочетается с приятным).

Наиболее ценными качествами руководителя трудового коллектива, как показывает опыт, являются компетентность в решении деловых вопросов (т.е. умение и желание руководить) и деловая активность. За деловую компетентность ответственна P, а за активность — +. Следовательно, лучшие руководители получаются из ЛИЭ и СЭЭ, так как эти ОФЛ у них поочерёдно доминируют в блоках ЭГО и СУПЕРИД с наибольшей вероятностью [5], а именно такое чередование P  и + обеспечивает постоянный и наиболее выраженный субъективный комфорт[17].  У прочих же СТЛ такое чередование ОФЛ либо менее комфортно (у ИЛИ и ЭСИ), либо дискомфортно (у остальных). Поэтому представителям ЛИЭ и СЭЭ руководить трудовым коллективом легче и приятнее, чем представителям других СТЛ.

Однако и у ЛИЭ, и у СЭЭ (как, впрочем, и у любого иного СТЛ) есть свои слабые стороны. Поэтому там, где ЛИЭ и СЭЭ типологически некомпетентны и потому зависимы от коллектива, они объективно нуждаются в помощи своих подчинённых, обладающих соответствующими СТЛ.

Литература

1. Аугустинавичюте А. Модель информационного метаболизма // Соционика, ментология и психология личности. — 1995. — № 1. — С.4-8.
2. Букалов А.В. Структура и размерность функций информационного метаболизма // Соционика, ментология и психология личности. – 1995, № 2. – С.11-17.
3. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. – М. : Астрель; АСТ, 2003. – 282 с.
4. Забиров М.В. Соционика элементарная и высшая // Соционика, ментология и психология личности. – 1999, № 2. – С.25-27.
5. Забиров М.В. Последовательность и вероятность срабатывания функций информационного метаболизма // Соционика, ментология и психология личности. – 2008, № 1. – С.33-50.
6. Забиров М.В. Соционическая оценка общих склонностей личности к различным видам правоохранительной деятельности // Психологические технологии в экстремальных видах деятельности : Материалы IV международной научно-практической конференции (г.Донецк, 22-23 мая 2008 года). – Донецк : ДЮИ ЛГУВД им. Э.А.Дидоренко, 2008. – С.148-152.
7. Новейший психологический словарь / В.Б.Шапарь, В.Е.Россоха, О.В.Шапарь; под общ.ред.В.Б.Шапаря. – Изд.2-е. – Ростов н/Д. : Феникс, 2006. – 808 с.
8. Рейнин Г.Р. Соционика: Типология. Малые группы. – СПб. : Образование – Культура, 2005. – 240 с.
9. Соционика, ментология и психология личности : Журнал Международного института соционики (г.Киев).

10.  Стратиевская В.И. Как сделать, чтобы мы не расставались. – М. : МСП, 1997. – С.91-98.

11.   (Jung C., 1921) Юнг К.Г. Психологические типы : Пер. с нем. – СПб : Ювента; М. : Прогресс-Универс, 1995. – 716 с.

12.  (Laplanche J., Pontalis J.-B., 1967) Лапланш Ж., Понталис Ж.-Б. Словарь по психоанализу. – М. : Высшая школа, 1996. – 623 с.

[1] В первую очередь – дихотомий Юнга-Аугустинавичюте: экстраверсия-интроверсия, сенсорика-интуиция, логика-этика и рациональность-иррациональность.

[2] В соционике принято говорить о функциях информационного метаболизма [9].

[3] Существует 16 СТЛ (они образуют социон) и 16 типов межличностных отношений [9].

[4] Здесь и ниже подразумевается личностная деятельность, если не оговорено иное.

[5] Здесь и ниже предложены ориентировочные названия.

[6] Содержание обобщённых аспектов лидерства [6] вытекает из природы соответствующих аспектов смысловой информации и потому гораздо богаче их названий.

[7] В соционике принято говорить о размерности функций информационного метаболизма, которая изменяется от 1 до 4 [2].

[8] Здесь и ниже имеются в виду блоки модели А.

[9] Например, на основе сильной P как первичной способности развиваются вторичные способности: руководить людьми, извлекать выгоду из сложившихся обстоятельств, создавать и эффективно использовать различную технику и технологии, и т.п.

[10] Например, на основе P как первичной ценности развиваются такие вторичные ценности, как желание руководить людьми, извлекать выгоду из сложившихся обстоятельств, создавать и эффективно использовать различную технику и технологии, и т.п.

[11] Например, на основе деловой логики (P) как первичной склонности развиваются такие вторичные склонности, как стремление руководить людьми, извлекать выгоду из сложившихся обстоятельств, создавать и эффективно использовать различную технику и технологии, и т.п.

[12] Например, первичной ценностью личности является L, но субъекту объективно необходимо овладеть навыками работы на компьютере, что требует активности прежде всего его P. Но P противоположна L, т.е. представляет для данного субъекта первичную антиценность. Поэтому он попадает в ситуацию психологической «обороны» и вынужден (обычно неосознанно) переоценить своё отношение к P на положительное. Это пробуждает у него интерес к поставленной задаче, которая приобретает для него вторичную ценность. Интерес же позволяет ему успешно выполнить задачу.

[13] Исключения обычно касаются активационной и, гораздо реже, суггестивной ОФЛ [9], которые образуют блок СУПЕРИД и потому являются первичными ценностями.

[14] Существуют и другие групповые роли.

[15] Альтернативная номенклатура: P — «двигатель группы», L — «систематизатор», E — «эмоциональный вовлекатель», R — «гармонизатор», I — «генератор идей», T — «отражатель», F — «лидер» и S — «доводчик» [3, с.205-211].

[16] Здесь и ниже в скобках указаны аббревиатуры СТЛ [9], для которых указанный тип лидерства наиболее характерен.

[17] В общем случае наиболее выражен комфорт при чередовании доминирования ОФЛ блока ЭГО, однако P  и F не могут сочетаться в одном блоке [1].

Алгоритм HR-моделирования (по базовым признакам Юнга) включает следующие этапы.

1.  Стратегический анализ организации.

2.  Разработка функциональной структуры управления.

3.  Подбор персонала под рабочие места.

4.  Разработка и внедрение корпоративной культуры.

5.  Тренинги персонала, обучение персонала.

На практике стратегический анализ организации проходит в течении одной или нескольких недель. В работе стратегического анализа могут участвовать независимые эксперты, сотрудники партнерских фирм, представители клиентов.

В ходе стратегического анализа рассматриваются вопросы:

1.  Анализ клиентов.

2.  Анализ конкурентов.

3.  Анализ финансовых потоков.

4.  Анализ продуктов организации.

5.  Анализ рабочих мест.

6.  Анализ рисков организации.

7.  Анализ бизнес-процессов.

8.  Другие.

Стратегический анализ проходит в три этапа:

1.Анализ существующей ситуации. Делегированные от структурных подразделений представители на больших листах бумаги рисуют существующую ситуацию организации по рассматриваемым вопросам. Ежедневно проходит слушание докладов представителей структурных подразделений. На этом этапе руководство организации не присутствует. Первый этап длится несколько дней.

2. Разработка проекта развития организации. Каждый представитель структурного подразделения начинает доклад словами: для увеличения прибыльности организации необходимо… и дает свои предложения.  Представители других подразделений могут давать свои предложения любому докладчику, который обязан внести на следующий день в свой доклад все предложения. Запрещается любая критика предложений. После нескольких дней выдвижения предложений приглашается руководство которое, слушает докладчиков.

3. Разработка мероприятий по внедрению предложений, одобренных руководством. Мероприятия разбиваются на три категории.

Первая категория – мероприятия, для выполнения которых не нужны финансовые ресурсы.

Вторая категория – мероприятия, для которых нужны небольшие финансовые средства.

Третья категория — мероприятия, для которых нужны капитальные затраты.

В заключении стратегического анализа собирается коллектив в большом помещении, где повторяются доклады третьего этапа, зачитывается приказ по организации для внедрения запланированных мероприятий и отмечаются участники стратегического анализа.

При рассмотрении анализа рабочих мест очень важно прописать функции каждого рабочего места. На стратегическом анализе появляется возможность структурным подразделениям провести дискуссию по функциям рабочих мест. Реально может быть выявлены функции, которые не приписаны ни к одному рабочему месту, а также рабочие места без четко определенных функций. Появляется возможность открыто обсудить без участия высокого руководства загрузку рабочих мест. Если стратегический анализ фиксируется на кинокамеру, у руководства появляется возможность получить дополнительную информацию о ситуации на местах. Обсужденные и согласованные функции рабочих мест являются важным ресурсом для подбора персонала под конкретное рабочее место.

Часто бывает, что в результате обсуждения функций рабочих мест могут появиться новые структурные подразделения организации.

Обработка информации о функциях рабочих мест приводит к формированию  функциональной структуры управления, варианты которой рассматриваются и утверждаются руководством организации.

После утверждения новой функциональной структуры управления начинается этап подбора персонала под вакантные места.

Функционирование рабочего места должно выполняться личностью с набором как профессиональных компетенций, так и психологических.

После проведения стратегического анализа филиала банка руководством было принято решение подбора нового главного бухгалтера филиала. Были даны объявления, по которым стали приходить претенденты.

Известно, что наилучшие бухгалтеры — ЛСИ (логико сенсорные интроверты). В конкурсе приняло участие более ста претендентов, ЛСИ с опытом работы в банке был 134. Типирование проводилось технологией точного типирования (астатическое типирование). Вопросы задавались только профессиональные, по бухгалтерии. Среднее время собеседования 30 минут. Конкурс длился несколько месяцев. Этот человек работает успешно в качестве главного бухгалтера более 10 лет.

Проведение стратегического анализа в другой организации показало что в бухгалтерии работает главным бухгалтером  ЛИЭ (логико интуитивный экстраверт), бухгалтера ЛСЭ (логико сенсорный экстраверт), ЛИИ (логико интуитивный интроверт), ЛИЭ, ЭСЭ (этико сенсорный экстраверт), СЭИ (сенсорно этический интроверт). Чаще всего остаются после работы  бухгалтера ЛИЭ, ЛИИ, больше всех остаются после работы ЭСЭ, СЭИ. Больше всех допускают ошибки ЭСЭ, СЭИ.

В организациях, где проводился стратегический анализ (больше десяти), только двое из главных бухгалтеров были ЛСИ. Остальные — чаще всего ЛИИ, ЭСЭ, ЛСЭ.

При поиске сотрудников на должность офис-менеджеров пришлось столкнуться с проблемой большой текучести кадров. На рассмотренной фирме до недавнего времени на двух рабочих местах офис-менеджеров работали сотрудники из других отделов.

На вопрос, какими качествами должен обладать офис менеджер, руководство ответило: внимание к клиенту, помощь клиенту, человеческое сочувственное отношение к клиенту, готовность в любую минуту дать клиенту квалифицированную консультацию.

По резюме из интернета отбирались кандидаты, которые, возможно, изучали психологию и имели опыт работы офис менеджером.

На собеседовании был применен метод самотипирования (по базовым признакам Юнга).

Задавались вопросы:

Вы изучали психологию ? Если ответ был – да, тогда шли вопросы:

Вы рационал или иррационал?

Вы логик или этик?

Вы сенсорик или интуит?

Вы интроверт или экстраверт?

Претенденты, изучавшие психологию, практически в 90% случаях точно определяли свои доминанты.

Были отобраны два претендента – ЭСИ и ЭСЭ, которые прошли собеседование у руководства и приступили к работе. Проработав непродолжительное время, оба претендента подали заявления на расчет. При беседе выяснилось, что с клиентами они общались в пределах 5% своего рабочего времени, основная нагрузка приходилась на сотрудников, которые давали им различные поручения: отправить или получить факс, напечатать текст, заказать или получить материалы, и др. Форма обращений не всегда была корректной по причине перегрузки сотрудников отделов. Этика ЭСИ и ЭСЭ не выдерживала подчинения сразу нескольким сотрудникам одновременно.

Был проведен следующий этап отбора претендентов.

Были отобраны ЛИЭ, ЛСЭ, ЛИЭ со знанием психологии, ЛСЭ без знания психологии. Эти претенденты адаптировались по разному: ЛИЭ около месяца, ЛСЭ за две недели. Проблема с офис менеджерами была решена, сотрудники из отделов заняли свои рабочие места. Доминанта логики позволяла управлять поручениями сотрудников, некоторых ставить на место. Руководство восприняло стабилизацию на рабочих местах офис менеджеров как само собой разумеющееся. Годами не решаемая проблема была решена с помощью технологий соционики.

Однажды во время презентационной диагностики сотрудница, отвечающая в фирме за развитие персонала, призналась консультантам: «А я обычно перед психологами «стенку» ставлю»…

Что скрывать, не испорчен российский обыватель роскошью человеческого внимания, не привык, чуть что, советоваться со своим личным психологом, специалистом по душе. Не удивительно, что такой же настороженной обывательской традицией пропитаны порой даже самые продвинутые компании, регулярно приглашающие тренеров и консультантов.

Чем вложились сами психологи в существующее положение дел – разговор отдельный. Да и полезен такой разговор разве что своей конструктивной составляющей – не столько вопросом «кто виноват?», сколько вопросом «что делать?» В русле этого вопроса специалисты Консалтингового центра «Выбор» Светлана и Сергей Макарчевы и продолжают рассказ о новых кадровых технологиях. Сегодня – о соционическом интервью.

– Почему именно интервью, а не тесты, анкеты?

Диагностическое интервью – довольно распространенная техника оценки персонала. Одно из преимуществ – возможность уточнения у самого респондента содержания ответов на тестовые вопросы. Такие обсуждения проясняют порой прямо противоположный либо относящийся вообще к другому аспекту смысл по сравнению с тем, который мог бы попасть в бланк теста.

Другое преимущество – возможность воссоздания реальных ситуаций общения взамен гипотетических, вымышленных и, конечно, учет невербальной обратной связи, т.е. тех сигналов о противоречиях, которые подает само тело. Еще один плюс – возможность создания доверительной атмосферы, прояснение в живом человеческом общении всех опасений и предвзятостей, вынуждающих человека выстраивать эту защитную «стенку» при прохождении тестов и прочих оценочных процедур.

– В чем отличие соционического интервью от других методов?  

Пожалуй, главная особенность – в использовании не только набора тестовых вопросов, но и возможностей социотипов самих экспертов в качестве инструментов оценки информации. Сама же процедура интервью напоминает больше неформальную беседу, где у человека есть право раскрывать только те темы, которые он сочтет уместным.

– Почему эксперты работают в паре? «Одна голова – хорошо, а две – лучше»?

Эта поговорка приобретает в соционике особый смысл. Эксперты, работающие в паре, имеют дополняющий набор соционических признаков и благоприятные по совместимости отношения, что существенно повышает их продуктивность. Этот двухсторонний, объемный взгляд на предоставляемую информацию позволяет сократить время процедуры определения типа, повысить ее точность, снизить вероятность ошибки, связанной с субъективностью «одной головы».

– Что получается на выходе?

На выходе – соционический портрет сотрудника. Обобщенная информация о типе с привязкой к исследуемой сфере деятельности и выполняемым профессиональным обязанностям. Рассказ об индивидуальном стиле выполнения задач, рекомендации по развитию и продвижению.

Последующие процедуры – соционический анализ и разработка рекомендаций – обобщаются в отчете об исследовании, давая руководителю емкую информацию: обобщенный портрет фирмы, особенности внутренних и внешних взаимодействий, рекомендации по созданию условий для эффективного использования и развития кадрового потенциала сотрудников.

– А что может предложить соционика для развития персонала?

Парадокс в том, что соционика – одна из немногих наук о человеке, которая не использует коррекционных методов. Соционика не стремится менять человека. Она вооружает его знанием о сильных и слабых сторонах, помогает принять свои естественные ограничения, расстаться с ограничениями искусственными, надуманными, иными словами – превратить «стены» в «ступени» личностного роста. Пожалуй, принцип «знание – сила» можно назвать основным развивающим методом прикладной соционики.

И все же соционические рекомендации есть смысл учитывать при планировании мероприятий по развитию и оценке персонала: при отборе тренинговых курсов, при кадровых перемещениях, при открытии новых направлений и даже при… приобретении готовых бизнесов. Кадровый аудит наряду с аудитом финансовым – важный источник информации о состоянии ресурсов фирмы. Известны случаи, когда успешный по финансовым показателям бизнес при смене собственника стремительно сбавлял обороты. Анализ этих случаев показывал, что основной «капитал» этого бизнеса заключался либо в управленческом таланте самого собственника, либо в менеджерской команде, которую не удавалось сохранить при разрушении привычных связей.

Впрочем, рассказ о соционическом анализе заслуживает отдельной статьи.

Опубликовано в региональном выпуске «Бизнес-журнала», 2008 г. и на сайте Консалтингового центра «Выбор», г. Иваново

http://www.wybor.info/articles.php?go=page&pid=33